在每个时段，我们根据当时的环境，找到了一个创新的机会。和其他的大公司比，我认为没有必要比谁的实力，有意义的比较谁有能力抓住机遇。



不管是谁的资源，只有你能整合，那就是你的资源，特别是互联网时代。我们现在集中全力，抓住互联网时代的机遇，打造适应互联网时代的商业模式。这就要求每个人都直面这个市场，每一个人都具有企业家精神。



我们希望通过与市场结合，倒逼我们的人员提升素质，倒逼我们提升整合业内资源的能力。这也可以叫做“倒逼理论”吧。



为了满足用户的个性化需求，必须以技术创新为基础，是必要条件，没有技术创新，用户的个性化需求没有办法实现。我们并不以技术创新为中心，而是以用户需求为中心，由用户需求倒逼。



在 互联网时代，业内所有资源，只要你想用，你都能用得到。原来是国际化，现在是业内化。国际化是以企业自身的资源，在国际上闯荡出一条路，类如跨国公司；全 球化是以业内的资源实现公司在业内的目标。研发，营销，我都可以把业内的资源拿过来。业内化资源来了之后，按我们的逻辑将其整合起来。目的一个，为了业内 化的品牌。我先从国外把品牌塑造起来，我的目标就是国际化品牌。我在国际上得到认可了，国内的消费者也认可了。



互联网带来个性化需求，个性化需求带来营销碎片化。对于企业来讲，不再是定牌而是贴牌，如何知道1000个需求是什么？过去我们发现不了。现在只有用互联网才能发现。就像《Facebook效应》讲的，Facebook会超越谷歌，原因是谷歌是满足需求，他们是创造需求。Facebook里面有4500万个社区，每个社区的人，都是志同道合的，他们因此形成了关系。是个性化的，或者是相对个性化的。也就是说，要解决的问题是，如何把无数个小众的需求，变成相对大众的需求。



这 个挑战很大。中国企业原来是卖产品，现在要去卖服务，我们就提出海尔要进行这种转变。不做制造去做服务了？其实不是，如何抓住个性化需求，满足个性化需 求，这就是卖服务；以我为中心，我生产出来，你要就要，不要我再想别的，这就是卖产品。产品意味着从自我意愿出发给顾客提供产品，服务就是从顾客意愿出发 提供他们需要的产品。



业内制造，业内销售，特别是到发达国家去时要解决一个观念问题， 就是害怕不敢进。美国人说，是因为有了伟大的敌人，才有了伟大的美国。首先要找一个强劲的对手，自己的人一下子刺激起来，就像柳宗元的《敌诫》说的，“敌 存灭祸，敌去召过”。找一个更强劲的对手，能把自己的素质提高起来，一下子起点就很高。这个基础上，再到其他地区去，一定争第一，可以争第一。



未来应该更像一个T字，研发与市场连成一条直线，不再拐弯，但制造这一竖应该外包，整合外部资源。未来十年我们发展的方向与战略是做业内化的品牌，整合业内化资源。我们的优势就是获取用户资源的能力，我可以用用户资源换取这些资源。



一张红木条形长桌，一把转椅，张瑞敏坐在记者对面，V领T恤外随便套着西装，手里握着杯红茶。但没见记者的这些年，他想的问题、做的事、读的书一点也不轻松。他一直在思考，在互联网时代，海尔这样的曾经的行业领袖，能否继续前沿，中国制造的下一步是什么。



于是，这位年过花甲而老当益壮的中国企业家领袖，开始了“织网”——以独特的模式：不仅是鼠标，而是鼠标+水泥。这场变革被海尔内部人称为“海尔的facebook革命”。用张瑞敏本人的话说，“海尔的目标是要成为互联网时代前沿的世界名牌。”



更近几年的张瑞敏，和以前大不一样，不再过多牵涉合同和订单，而是频繁往返于世界知名的商业学院，和加里·哈默、迈克尔·波特这些企业管理学家、跨国公司领袖会面、交流，探讨公司战略、管理创新和商业模式的变革。



过 去30年，海尔是“中国制造”更成功的典范，立足于当下的技术环境与产业环境，张瑞敏希望通过阅读、交谈，获得更丰富的参照系，为海尔描述一个清晰的未 来。从经典管理学名著到新近的《Facebook效应》，他无不涉猎，他说自己还同时拥有一个“立体的”交谈网络，包括海尔员工、合作伙伴，以及业界好 友。张瑞敏说，海尔正在推动一场拥抱互联网的革命。这场革命上承“流程再造”，下启“三网融合”，成为海尔新的起点。



互联网时代，业内制造业正在发生变革，即从大规模制造向大规模定制转型。张瑞敏认同德鲁克的观点：在需求没有创造出来之前，用户并不知道自己要什么。如何创造需求，只有通过互联网。如何制造需求？以用户为中心，从卖产品向卖服务转型。



因 此，未来企业需要两张网，一张网是实网，跑的是产品、零部件，一张是虚网，跑的是数据，是比特。张瑞敏认为，海尔的强项是实网，虚网则是软肋。张瑞敏正在 考虑，如何建立自己的虚网。他希望这家公司保持绝对独立，就像一家创业型公司那样。如是，他就把一家重公司变成了轻公司，互联网则是这家轻公司的翅膀，助 其腾空而飞。