https://v.qq.com/x/cover/zp6xnmu1s04rlhd/b1420vhi4gh.html

 

杨华

及优教育科技的联合创始人，惠普中国区前副总裁

杨华先生自1990年起加盟惠普(中国)，多年专注于为电信业用户提供系统的IT方案与服务，对中国电信行业的现状与未来发展有着深入的见解。

1991年，杨华先生开始了在中国电信行业的全面耕耘，惠普也在他的领导下，逐渐奠定了在中国电信行业的市场格局，到2000年，杨华先生全面负责惠普在中国电信行业的业务，并帮助惠普公司在业界取得了排名第一的位置。

如今做客销售彦论的华总，身份已经转变为及优教育科技的联合创始人，并慷慨地将自己这么多年职业生涯里最大的收获——销售管理方面的经验积累，无私地分享给销售彦论的观众和粉丝。

怀着同样的愿景和初心，及优教育科技和销售易都在为国内企业的销售管理科学化、提高销售的能力、效率以及提升企业竞争力而努力。将科学的流程管理方法传递给正快速发展，面临更激烈竞争仍然怀揣梦想做大做强的国内企业和各行业销售从业者、管理者们。

华总在外企的整个体系下，从销售一直做到销售的高管。近几年来，又跟大量的本地的民营企业打交道，并帮助很多仍处于快速发展阶段的企业做咨询和培训。

民营企业与外企在销售管理体系和机制方面有哪些差异？

华总谈到，民企尤其是这些快速发展中的企业，更多偏重于寻找机会，随着经济形势发生了变化，竞争越来越激烈，寻找新的蓝海变得越来越困难。

在这种环境下，企业比拼的是效率，是内功，所以规范化管理尤为重要，如果企业仍然秉持着“销售这件事情并不复杂，也不需要管理咨询培训”这样的观念，就会阻碍自身的发展。

国内企业为何需要体系化的科学销售管理？

Allan提到在很多国内民营企业中仍然存在一个误区：销售这件事情很简单，哪里还需要管理咨询和培训。

华总表示：在过去十几年到二十年的阶段，整个行业乃至国家，都处于快速成长的过程，充满了机会，过去的销售更偏重于关系型和机会型，但是如今已经拼杀出了一片红海，所以如果销售从业者和管理者仍然还做出“销售不需要科学管理”判断和定论，就可能会产生偏差。

因为这个时候大家对于机会都理解得非常清楚透彻，于是使出浑身解数杀进来，在机会和关系都差异不大的条件下，各家企业实际上比拼的不再是眼光，而是各自的实力。

这时候销售管理就变成了一门学问，一种方法，一个可以去学习，并不断优化的一套体系。

快速发展阶段的企业在销售管理方面遇到的核心挑战

基于华总多年咨询经验，这类企业以往更多的是经验型销售。经验型的销售虽然也可以把销售业绩做得不错，但是却不能够沉淀，更难复制。因此当销售团队发生变化的时候，以往的一些客户的信息、关系等等就会从公司流失。因此销售管理的基础设施建设在这种情况下就显得尤为重要。

在基础建设的同时，还要不断地去完善销售流程，逐步优化组织结构，不断提升销售效率。

目前，由于市场竞争越来越激烈，公司能否盈利，能否在竞争环境中生存，在产品、技术和市场的独到眼光之余，销售就成了构成公司核心竞争力的重要因素。

挑选销售人员最看重的能力

华总认为销售人员最重要的能力是关心客户的需求。

而聆听是他挑选销售人员的首要考量标准。在面试中向销售候选人提出一些问题，从他的回答里判断是否听清了提问者的诉求。在此基础上判断Ta了解客户诉求之后，是否能够真正关注到，并给出一个规范化、有见解的回应。

此外，要想在销售这个职业上取得成功， 还需要：

清晰的目标+善于思考

个人目标及公司的目标，都要非常清楚，以及如何去实现这些目标。

销售人员如何快速上手，提高能力和效率

谈到销售新人的培养，华总说，成功的销售是有套路的，曾经有一个很著名的企业家说过，无论是管理者，还是普通员工，第一步要做的事是“入模子”。

这件事对于销售也非常重要，因为销售流程，实质上是在企业的发展过程中，把经过提炼的知识沉淀下来了，同时在学习的时候，大家也有章可循。因此，销售流程是培养销售人员的重要基础 。

一般情况下，公司内部的销售培训，有找外部的培训师，也有自己简历一套培训的机制体系。

但在华总看来，任何培训的方法，都不如师傅带徒弟有效。

因为培训的方法，终究只是一个模拟，并非真实的环境。而跟着经验丰富的“销售老鸟”一起出去走一走，对于新销售人的成长，作用非常大。

另一方面，销售人员的能力培养的方法和技巧，都需要反复地训练，才能实现能力提升。

第三点，销售管理者，要善于在团队里创造一种鼓励大家互相学习和交流的氛围。

销售管理者的能力要求

销售和销售管理，是两个不同的工作，因此对人的要求也有很大的不同。

华总认为，销售人员更需要的是热情，对客户需求的关注。而销售管理者，更多是对销售团队的带动管理。销售管理者完成销售业绩，实际上是通过团队来完成的。

销售管理者最大的责任是提升整个销售团队的能力和效率，因为只有这样呢才可以给公司带来更多的利润。

当销售VP、总监成为“大销售”，独掌客户关系和资源，CEO该如何抉择？

同样是“大销售”的问题，华总建议，如果有可能，还是要优先通过和“大销售”谈话，看是否通过明确公司业务的方式解决这个问题。

但如果长时间做不通工作，决策者就需要做一个很重要的一个决定，是否继续留他在这个岗位上。绝不能因为一个人，而阻挡了公司整体业务的前进。

以华总的经验，更换这样的销售管理者后，事实证明，公司的业务很快就进入了更快的发展。

因此，在用人这个方面，销售管理者必须要从公司的利益出发，而不能仍然停留在普通销售的层面的认知对平，缺乏对公司和客户的大局观。

快速发展中的企业遇到业务过分集中、团队成长不起来，业务拓展受限，管理者难以施压等问题，在华总看来，归根到底， 破解之道还是要加强销售管理的基础建设。

一方面包括应用CRM（客户关系管理系统）等软件工具，另一方面就是要开辟更多的战场和领域，让更多的人有成长的机会。

销售管理者的能力体现 

华总强调，销售管理者对于销售活动的指标的控制跟进非常重要。

比如说销售人员每天见了多少客户、打了多少电话、做了什么样的客户计划，向客户展示了什么样的产品等。这些活动目标不仅需要订立得非常清楚，还要让它们成为管理者每周甚至细化到每天关注的东西。这样的销售管理才有效率可言。

复杂高端解决方案式销售团队的管理

Allan提到，对于复杂高端解决方案式销售，纯结果导向而不注重行为管理的销售管理会带来很多问题。华总曾带领惠普团队在电信行业做出了了不起的成就，对此他又带来哪些一手的经验和干货呢？

华总谈到，复杂的企业客户销售的过程中，确实很考验销售人员，针对客户的要求做出一些临场反应。但是在整个过程中，仍然有很多销售行为可以被管理，从而大幅提升效率。

比如，针对一些大型客户，我们要求销售人员要完成相应的销售计划，我们也叫客户计划。另外，还会要求比如定期的客户高层的拜访等。

而且事实证明这些行为管控有着丰厚的回报，确实可以给销售带来效益。