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在经济发展的新常态下，结果导向式的销售管理模式已经很难满足企业精细化运营需求。但对于国外的科学化销售管理体系，不少人认为销售 和销售管理是一门艺术，既然是艺术那么就不存在数字化解构的可能。那么，销售到底是艺术还是科学?
- “我不管你卖产品的经过，我只需要销售结果。”
- “不要跟我解释原因，你就告诉我，打算如何把业绩提上去。”
- “你简单点儿说，销售目标实现不了怎么办?”
……
企业管理者总是“怒发冲冠”“豪气冲天”地对销售人员如是说。这也是典型的采用结果导向式销售管理模式的企业内经常出现的对话。
目前我国企业多采用结果导向式的销售管理模式，即企业采用最刺激的激励机制以保证销售团队高效运作，用数字和结果评估销售团队的业绩。
这种原则的确将使个人的力量和责任心充分发挥出来。然而，以结果为导向，真的是销售管理的灵丹妙药吗?
结果导向式销售管理企业滋生“大侠”现象
采用结果导向式销售管理模式的企业希望选择最优秀的销售人员，结合最具刺激性的激励机制，用数字与成果方式进行人员评估。然而，一般企业的销售业绩的 80%来自于 20%的优秀销售人员，20%的优秀销售人员如销售总监，在企业里资质深厚，手中掌握大量的优质客户资源，被称为企业“销售大侠”。在过程粗放的销售管理方式下，这类企业正在逐渐暴露其弊端，以下现象在这类企业中颇为常见。
现象一：销售总监成了老板鞭长莫及的“封疆大吏”。老板在每一节点与销售总监沟通业绩增长等问题时，老板觉得至少还有 30%以上的潜力， 而把控大客户资源和销售团队的总监则拒不接受，沟通总会陷入僵局。 一旦此时大侠会说“猎头最近找到我”、“竞争对手那边缺人……”等，老板最后迫于“威胁”只能作罢。
现象二：销售团队唯“大侠”是从。销售总监为了保持自己在公司的地位， 在搭建团队的时候，会选择听话的小跟班、小兄弟，全凭个人好恶来给予新人销售支持。随着公司规模逐渐增加，客户都把持在“大侠”手中， 销售团队毫无战斗力，销售也成了“独立王国”。
现象三：销售总监的被总监和总被监困惑。企业中层管理者不知如何带领销售团队，总监像块砖，哪里需要哪里搬，其时间完全是被销售人员安排，所有时间都被安排去帮忙见客户，沦为“被总监”的状态;每年制 定销售计划的时候，老板在要求销售业绩增多的基础上，并不增加人员和预算，销售人均业绩增加压力大，常自诩为“总被监”。
现象四：企业业绩增长不明显，销售团队增人不增效，团队和公司扩张遭遇瓶颈。老板花大价钱请来培训讲师对销售团队进行多次培训后，成果不明显，却治标不治本，业绩仍然提不上去……
华谊如何“复制”冯小刚?
以结果导向式销售管理模式在我国经济发展初期功不可没，该模式将销售人员精力和努力指向共同的方向，并使个人目标和公共利益相协调，是企业管理者考核销售人员最直接的手段。然而，究竟是什么原因让该模式如今频现管理弊端，让“大侠”现象等滋生?
首先，宏观经济发生巨大变化。在过去十几年，我国经济处于高速增长期，只要有好的产品，加上一些私人关系，都可以有市场生存空间，而随着如今经济逐步放缓，粗放销售管理模式让企业生存的空间越发狭窄;
其次，随着反腐力度加强，让关系型销售逐步走向终结，对销售管理的精细化要求逐渐增加。
再次，我国进入 WTO 十余年后的今天，民营企业简单粗放的销售管理与拥有优秀人才、精细化管理的跨国公司很难比拼。
最后，互联网的高速发展打破了销售和消费者间的信息不对称。如今客户在选择产品的时候，通常先通过互联网查阅相关信息，对厂商销售人员的依赖性降低。人人都是专家，销售人员则形同虚设。
在经济发展的新常态下，结果导向式的销售管理模式已经很难满足企业精细化运营需求。但对于国外的科学化销售管理体系，不少人认为销售和销售管理是一门艺术，既然是艺术，那么就不存在数字化解构的可能。销售到底是艺术还是科学，我们先来看看华谊是如何“复制”冯小刚的。
2009 年，华谊兄弟上市之初，在招股说明书中，就已经意识到企业有一个很大的运营风险，即对冯小刚工作室的过度依赖，因为其贡献了华谊兄弟 40%的票房收入。于是选择去商业片拍摄的最成功的地方——美国的好莱坞学习制作和拍摄商业片的技巧，并融入冯小刚在中国本土特 色，最终研究并形成一套从市场调研、剧本选择、演员导演选择、影片发行的精细化运作的流程体系。后来，在此体系下拍摄出像《风声》《画皮》优秀商业片。2012 年，撇开冯小刚工作室成绩，华谊兄弟票房收入取得了 30%的增长。就连电影导演这种非标准化工种都可以科学化结 构，那么销售到底是科学还是艺术不言而喻。企业管理更应该有系统化、精细化的管理模式。
从华为、联想看销售管理体系化的重要性
华为销售人员的故事，经常被一些国内外企业高管拿来激励自己的销售团队。任正非曾经讲到:“我们的可能不是最好的，但是我们的核心竞争力就在于，市场没有选择你而选择了我。”
的确，华为的市场，就是由前线的销售铁军一点点占领回来的，其销售团队于 2012 年就已经达到 6000 人，占华为员工总数的 33%，其团队规模与人员素质在中国民营企业史上首屈一指。与国内大多数企业不同，华为采用体系化运作的销售管理模式。华为究竟是如何打造超强的销售团队的呢?
首先，企业的狼性文化。任正非在《华为的冬天》中把狼性文化定义为偏执的危机感、拼命精神、平等、直言不讳、压强原则。华为一直秉承“永远以乙方的心态面对大大小小的客户”基本原则，要求华为销售人员要对客户保持敬畏，要有敏锐的嗅觉，是对客户、市场的关注，一旦闻到肉味、看到机会本能扑上。
其次，选择良才并进行魔鬼训练。华为有一套针对销售人员的细致化、标准化的流程，甚至销售人员在接待客户时选择餐厅、娱乐场所规格等 都有层级分类，对销售人员的吃饭礼仪、讲究等都有细致规定。如此，销售菜鸟通过系统学习这一套流程，让销售经理多年来的销售经验让销售新人快速掌握，无需从头摸索。
另外，高效的激励机制同样是其打造体系化运作的销售管理模式的重要组成部分。华为其标准的制度化运作，保证每一个环节精细化、体系化，极大提升了企业核心竞争力。
无独有偶，柳传志在谈到联想的管理时说，“抱团”是联想永远可以拿出来和别人 PK 的优势，“好的企业就像是一支军队，令旗所到之处三军人人争先，个个奋勇，退却时阵脚不乱，好比一个斯巴达克方阵。”斯巴达克方阵为古希腊的作战战术阵型:希腊人以重装步兵作战，身穿盔甲， 戴头盔，持大圆盾，作战的时候士兵排列为肩并肩的紧密阵型，前排士兵一起将长矛放平，后排将长矛架在前排肩膀上，构成一面矛墙一起塌着准确的步点压向敌人。我们通过柳传志的核心思想看出，联想也将体系化融入了其销售团队的管理中。联想销售菜鸟工作的展开是“入模子”的过程，在精细标准的销售体系里，经过培训的销售人员直接套用标准化运作要求即可。
在国内 B2B 领域取得巨大成功的阿里巴巴、华为、联想这几家公司有一个共同的特点，就是有一支执行力超强的销售铁军。而建立这支销售铁军的关键就在于销售的这个体系化和流程化的运作。冯小刚的例子对于想提升销售团队效率或打造一支可复制性的销售团队的老板们有一个重要的启示：销售是一门艺术，但是可以通过科学的方式将这些艺术固化，以便复制化帮我们打造一支执行力超强的销售铁军。
