本期主角: 51社保销售副总裁 常秋菊
常总的分享有如下几个部分：首先介绍51社保，以及人力资源行业现状；第二部分谈人力资源行业销售管理问题；第三部分谈CRM的实施；第四部分谈在使用CRM时需要注意的问题。
51社保：中国薪税保服务前沿品牌
51社保是中国薪税保服务前沿品牌，致力于为企业提供薪酬、个税、社保综合解决方案服务，帮助广大中小企业控制用工风险、降低人工成本、提升员工福利。
51社保坚持提供高品质的“直营”服务，开创了中国人力资源服务行业“京东模式”，是目前国内唯一一家全直营互联网人力资源服务商。3年完成快速布局，目前在全国拥有50+直营分公司，覆盖北京、上海、深圳、成都、武汉等所有一二线城市。
2017年5月，51社保获得智联招聘C轮亿元战略投资，已为10000+企业，200000客户提供互联网全直营社保服务。商业模式、创新产品和专业服务倍受赞誉。
人力资源行业的销售工作相比其他行业有什么不同？
人力资源行业相比于其他行业来说具备很大的特殊性，想要了解它的特殊性，得先来了解一下这个行业，才能理解51社保的产品逻辑：
简单，先来回顾商品的交易关系。
对于出售者来说，出售者出售的是商品的价值。对于需求者来说，是为获取这个商品的价值而付出成本。但人力资源行业交易的不是商品而是人，再讲用工关系就更复杂。简单的用工关系如上同理，劳动者为企业提供劳动，老板为劳动者的劳动付出相应的报酬。核心来说，企业其实是在买这个人的价值，但是这个事情比较难评估了。其次，如果再加入一个公共机构，比如各个政府机关，你会发现在整体人和人，人和企业之间，政府关系介入有很大的影响。《劳动合同法》的颁布就属于政府对于劳动者的“倾向性保护”。
其次，正常劳动者提供劳动，企业提供待遇就可以了，但是公共组织加了二次分配。
企业支付给员工的，在工资的基础上还得缴社保、公积金、残保金等等一堆成本。这就是痛点所在：
举例说明，如果你的员工是10000块钱的税前工资，按照政府要求给员工缴纳社保，企业将要为这个员工实际支出14000块钱，包含社保公积金等其他的东西，不算房租、水电等行政的费用，但员工实际拿到手却仅仅只有不到8000块钱，企业确实付出了很高的用工成本，员工的实际收入确并不高。这就是整体雇佣关系的痛点。
所以在这个过程当中，第三方机构比如说类似我们这种人力资源公司就出现了。
人力资源服务公司就是帮企业解决用工问题的。一般来说，企业为了解决这些问题需要设置法务、财务、人事行政三大部门。人力资源服务公司则可以帮企业解决如下四大问题：
一、是给HR省麻烦，免去重复机械性工作，提高工作效率；
二、是针对政府部门的二次分配，帮助企业降低用工成本；
三、是针对《劳动法》的倾向性保护，帮助企业控制用工风险，避免纠纷；
四、是帮HR出业绩，拓展资源。
以前，大家会认为人力资源就是招聘、培训、行政等等这些基础工作，但现在整体社会变化，很多战略性的筹划工作也已经成为HR必须思考的问题了。
对51社保来说，人力资源市场是一个大市场，我们在做的是用互联网社保代理的服务更细分地进入这个行业。绩效管理、人才管理、继任者计划等服务， 51社保是不会介入进去的。一方面，因为我们觉得在中国服务业并不像制造业那样容易标准化，不标准就会存在很大的隐患与风险。另一方面，很多企业的管理方针与工作重心其实也就是高层拍脑门的事情，说变就变。为了提供更有保障的服务，我们只做标准化，没有服务标准我们企业也是不会介入进去。
51社保主要为企业提供偏外部的服务，比如社保代理、个税、待遇申领、薪酬支付，还有用工设计。右边核心能力这两块是我们去做的两块业务。
谈销售：重点关注运用CRM，做精细化运营
我们发现偏外部、偏流程类的服务主要就是帮客户省麻烦。偏管理、偏内部的服务是帮客户控风险、降成本，这对你企业的核心能力的要求完全不一样。
企业的核心能力是什么？
是透明高效全国批量的一个处理能力。整体能力就是需要专业的方案设计能力。其实对于管理销售团队来说，在我面前就出现了一个选择题，51社保到底是需要建顾问型团队，还是建产品销售型的团队？
我觉得还是把销售模式作为一个坐标来看，横坐标把销售难易度进行区别，纵坐标是产品的价值来进行一个区分。会发现左下角，产品价值比较低，这种产品出现很多情况下，大家会用选择渠道，要不会建渠道，要不会在线获客，肯定不会建销售团队。再看左上角，左上角就是销售比较容易，销售价值比较稳定一点，甚至会比较高，比如金融，比如像百度、58之类这种招聘等等都是属于产品相对简单，属于产品式的销售。
还有一种属于右上角，销售难度大，需要专业知识强，但获取的价值相对较高，一般会建顾问式的团队。更后一种就是痛点，销售很难，但获取的价值很少，比如51社保的社保代理服务定价是 19.9元／人／月，尤其是当我们定位中小微客户的时候，单笔订单收益其实很难保障。
当我开始接手销售团队的时候，创始人的要求是「人效提升3倍」。这里边有个很重要的关键词，不是「业绩」提升3倍，是「人效」提升3倍。业绩好坏和资源多少是挂钩的，人效却决定着产品以及管理策略的调整。
要想完成这个目标，我罗列出了至少23个指标。但这23个指标都直接影响销售的业绩，它们的优先级如何排序？哪些指标需要调整？而哪些指标坚决不能动？
我想到了当年做电商运营当中有一个简单到爆的公式：
业绩=流量*转换率*客单价*（1+复购率）
转移到我们人力资源行业就可以理解为：
业绩=线索*转换率*成交率*客单价*（1+复购率）
只要关键因素可以控制，就能对整体的业绩有一个比较大的提升。上销售易，做好精细化管理。这个公式有没有发现，如果用过销售易，就发现销售易特别贴合，销售易主要在控制这几个关键点因素。
谈实施：公司重视非常重要，只要求不检核等于没要求，踩坑是必然的一个过程
在销售中，除了认清自己的企业可以采取的策略的之外，核心就是精细化运营是否能进行下去。CRM的落地，在我们公司内部是有一个过程的。想跟大家分享第一个观点就是，要想让CRM充分发挥作用，公司重视非常重要。
据官方消息也好，第三方报道也罢，大家会说到一个情况就是企业的CRM实施成功率不足20%。我首次和销售易接触是在16年12月份，当时销售易的负责人跟我说，你已经是你们公司第三个人跟我谈业务了，从产品技术总监，到COO，再到销售负责人，经历了这么多部门负责人，却一直没有定下来一个软件的使用，核心原因，就是公司一直在考虑，CRM软件应该如何落地的问题。
至于我们后来如何定下来？我先给大家看一张截图（如上）。这张图很简单，就是有小十个文件夹，由几十个上百个文件组成的而已。这就是我们在使用销售易的前期以及过程中做的所有工作，包括在前期选型的时候会想如何进行选型。在使用的过程在想怎么使用；包括销售易的培训规范、使用标准、如何使用销售管理、甚至包括销售主管如何使用销售易等等，都在这里面，每天的数据，各个销售阶段的推进情况，各小组的活动记录情况都会记录下来，把这个事情延伸下去，这是我想说的重视很重要。
销售易不只是软件，而是一个管理的延伸。
我认为，如果CRM软件不做管理延伸，不跟管理的动作结合在一起，更后沦落为销售部线索的保护库制度。对此，我有两个观点：
第一：我们首先需要明确精细化管理哪些工作内容。
如果大家做销售易想执行下去，大家要先问自己几个问题，这个软件如何帮我实现销售管理？我现在销售管理又是什么样的模式？我用多大的精力让大家把这个东西落地下去…梳理出来要统计的内容，也要告诉每一个主管经理，告诉他们如何去用数据做分析、做管理，把其当成管理工具用起来，每个渠道怎么样，每个部门业绩占比怎么样。
第二就是不检核等于没有要求。
我们先看检核，现在来说，每天所有的数据，各个城市都会通过销售易，导出报表，我们公共销售数据都在销售易里边，每天都统计出来，定时定期会由销售运营部进行筛查，对于做的不好的个人或者部门进行指正，并对做的好的部门护着个人进行奖励，慢慢形成大家的使用习惯。
如何避免踩坑：用员工思维定制度，服务商配合很重要
还想跟大家分享的，就是我们踩过哪些坑？在这半年的时间，公司从以前相对粗放式的管理到精细化管理，这其实是一个在逐渐变好的过程，我们踩过很多坑，回顾起来，有一个观点给大家分享，要用员工思维制定制度，众所周知，老板为什么想上销售易，他觉得可控，软件上了之后对业绩有提升，有好多好处。但如果使用者不知道软件对自己有什么好处，这个软件就基本上实施不下去，或者实施的非常被动。就感觉天天在屁股后边不断赶不断追，当然检核会有作用，我们会从制度进行调整，让大家更愿意用，这种情况不一定仅仅是激励的问题，因为激励会起到同样的效果，当大家真正实现业绩有好处，就很重要。
企业面临的三个坑：
第一个方面就是经理不重视。各分公司的城市经理，每天都很忙，市场要拓展，有些政府要维护，销售团队要管理，可能还有客户投诉，还需要做更高的业绩，所以这个事情不重视，也不觉得对工作有什么影响，或者理解为短期对业绩没有显著影响。
第二个就是主管不会用。主管很辛苦，每天统计表格，每天加班，统计一堆的东西不会用，也不想用，只是增加了劳动量。
第三个是员工不想用。每一个员工都不希望自己得销售动作受到限制，甚至，辛苦找到的线索还有可能放入公海池被他人领取。
我的经验是，要求所有城市经理齐聚北京，我们一起花了两天时间来整体梳理销售易，包括定制所有的一些规则，包括一些标准，如何使用，如何给到大家支持等，出了一起制定政策标准，为了让城市经理先重视起来，我们还和绩效进行了挂钩。
对于销售主管不会用这个问题，需要专门给销售主管培训。把要求的管理动作和销售易结合起来，我们制作成PPT进行培训，告诉主管这个软件如何使用，如何和现有的管理动作结合起来，如何可以减轻目前的工作量，定制出来标准，随后再检核。对于员工很简单，如果城市经理重视，销售主管重视，使用就解决一半的问题，当然，我们也在这个问题上不断优化我们自己的方法，不断和一线员工沟通，了解他们的想法。
还有一个落地的经验就是，和服务商的配合很重要。当时签订合同的时候，我们还差点因为服务费的收取问题没有成单，他们都能理解，中国人的习惯是不喜欢交服务费，觉得服务应该是赠送的。他们当时就问我们：你们是不是每个客户都收这个服务费，？还是只收我的？而且还收了不少钱呢，好几万块钱。当是给对方的答复是，这个东西比较复杂，后期有实施，要有专业团队跟你配合。在后期服务过程当中也感受到销售易的服务团队非常专业，也是今天我会愿意站在这里给大家做分享的原因。
销售易的整体服务团队主要分两块，一块是主动服务，他们会用自己服务多行业、多企业的经验，帮你梳理整体的管理，可能有一部分企业是有这种需求的，另外一块就是辅助企业落地CRM。对于我们企业来说，自己已经想好想要什么样的情况，我们一直在思考我们的需求和这个软件如何结合，如何实施更好。在这个过程当中，截止到目前，所有问题都在预期之内得到了解决。
更后一句话想跟大家说的，术无数道可道，这句话理解起来很简单，就是我们的思维方式和理想的管理结果，永远凌驾于在我们所有的销售技巧之上。刚才分享一堆技巧，都是这样的一个情况。只有对自己行业，对自己产品以及团队现状进行深入分析之后，才能得出采取哪种管理模式的结论。所谓的术，会随着我们想要的结果和方法论，不断演变发展，在不同阶段以不同方法而存在。
