人的因素对于任何组织和团队的绩效表现来说往往起到决定性的作用。Jim Collins 在其著名的《从优秀到优质》一书中写道：



“在带领一个优秀组织走向优质时，领导们首先做的是让正确的人上车并让不合适的人下车， 并确保正确的人找到正确的位子， 然后再研究车该往那个方向开。”



这同样适合销售团队的建设。大部分销售管理者都清楚的知道建设一支高绩效销售团队的关键步骤：



1.找到并吸引“更优秀”人才加盟；



2.帮助和训练他们掌握关键知识和销售技能；



3. 率领团队执行，实现销售目标。



4.评估和奖励, 留住优秀人才。这些说起来非常容易理解， 然而真正对于每一点能够执行到位的销售组织和管理者却并不多。基于以上步骤，我们将销售团队建设中人的因素归类为以下三方面： 人才的选择，管理和领导。



人才选择



销售团队中的人才包括三种：一线销售人员，中层销售经理，高层销售主管。对于销售团队管理者来说，人才的选择主要包括“让正确的的人上车”，也就是招聘晋升和“让不合适的人下车”－ 人员辞退这两部分。我们都理解招聘到不合适的人员会给销售团队及公司带来多大的成本及损失， 遗憾的是，很多公司在销售人才选择方面却是更为随意的。这造成后续的人员素质，士气，文化绩效等一系列问题。



成功销售的定义和标准



每家公司，每位销售主管都有自己心中好销售的标准。然而，只有少部分公司做到让所有销售团队成员能够清晰地了解并认可在本公司作为一个优秀销售所需具备的具 体条件和标准。除勤奋，态度积极，好的沟通能力，过往成功经历等这些放之四海皆准的销售标准外，在新的销售环境下，是否还应有其他一些重要的素质要求呢？



我们前面提到，新销售环境中一个重要变化是客户对于销售人员能够在销售过程中增加价值的高期望值。这里面表现在三个方面：



（1）销售人员能够扮演顾问的角色，就其业务进行深入的探讨并提出有价值的建议；



（2）销售人员能够同参于决策，实施的多个部门、人物进行有效沟通，确保项目成功进行 ；



（3）销售人员能够协调所有资源一起确保项目达到客户的期望。



所以在新的销售环境中，那些具备优秀的商业知识，以帮助客户成功为出发点且有顾问式销售能力的销售人员更可能帮助团队带来成功。而那些传统的纯产品推销和关系型销售如不能及时转型，将越来越难取得稳定绩效。



对优秀销售的定义及人员招聘标准需要综合考虑公司战略，文化，所销售产品，目标客户群等因素，且结合对公司已有精英销售人员的特点而综合得出。一旦这些标准 和能力模型在公司层面被认可后，所有销售经理们应该以这些标准作为招人的参照。当然，有一套统一的标准，并不意味着公司应该按照一个“模子”来建设团队， 各个销售经理们也可以注入自己关注和期望的要素。



销售招聘



当我们制定全面的招聘标准后， 很重要的一点就是确保人员招聘标准的连贯性。否则很容易形成招聘中一级不如一级和小圈子现象。很多公司的销售招聘决策一般都由直接用人主管决定,且销售招聘的主要方式是传统的一对一面试。 有经验的销售人员一般都能对所面试的公司及经理做深入研究而“投其所好”，并在几十分钟的面试中“表演成功”。招聘的轻率和随意，也是导致后续一些绩效问题的直接原因。



为避免这种弊端，销售组织在定义完自己的招聘标准和能力模型后， 需要制定系统化的招聘流程和手段。这包括具体的面试流程及决策办法。当我们对销售人员要求越来越高时，我们也应该采用更能有效评估所期望销售能力的面试方法。 顾问式销售技巧，商业知识，以客户为中心等很难根据一些例问题来展现。在销售面试方法设计种，我强烈建议使用仿真实战案例作为销售面试的关键环节， 因为更好的能力验证方式是看到销售人员代表公司在客户面前时的真实表现。



人员替换



除了确保用更合理的招聘办法招到更合适的人员，作为管理者，我们很多时候必须面对现实并承认错误。在一些销售人员确实很难适应公司和所做的职位。这个时候， 我们需要采取果断的措施“让其下车”。虽然不舒服，但对于双方长期来说应该是很正确的决定。而一些经理们在明知招错人的情况下，因为面子或其他原因而一直 不作为，这常常会给团队带来负面影响。



另一方面，当一些销售经理总是在反复用这个方法来“改正错误时”，那么很可能需要换掉的不是销售，而是销售经理自己。